Estratégia de negócios de diversificação não relacionada

Trem de estratégia.

Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.

Diversificação Relacionada.

Diversificação Relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita com relação a quão perto o campo de diversificação é para o campo das atividades de negócios existentes.

Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à sua atividade comercial. Sob diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo bens complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; Uma oficina de conserto de eletrônicos adiciona ao seu portfólio de serviços o aluguel de eletrodomésticos aos clientes para uso temporário até que os próprios sejam consertados.

Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:

Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca registrada pode ser usada. Oportunidades de integração estratégica: quando a integração de estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados proporcionam vantagens competitivas adicionais.

Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas, porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque conhecem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades empresariais. No entanto, às vezes, essa diversificação não traz os resultados e lucros esperados. Na maioria das vezes, a razão para isso é a subestimação dos problemas associados e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo do gerenciamento de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, desistências, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, a razão para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios e lucros esperados da sinergia, durante a análise preliminar.

Diversificação do Conglomerado / Diversificação / Estratégias não Relacionadas.

A diversificação do conglomerado é uma estratégia de crescimento que envolve a adição de novos produtos ou serviços que são significativamente diferentes dos atuais produtos ou serviços da organização. A diversificação de conglomerados ocorre quando a empresa se diversifica em uma área (s) totalmente não relacionada aos negócios atuais da organização.

A maioria das diversificações dos conglomerados se baseia na justificativa de que a expansão para indústrias não relacionadas tem um potencial muito atraente:

". a premissa básica da diversificação não relacionada é que qualquer empresa que possa ser adquirida em boas condições financeiras representa um bom negócio para se diversificar" (Thompson e Strickland).

Normalmente, os estrategistas corporativos selecionam as empresas candidatas usando critérios como:

Se o negócio pode atender às metas corporativas de lucratividade e retorno do investimento. Se o novo negócio exigirá injeções substanciais de capital para substituir ativos fixos, financiar a expansão e fornecer capital de giro. Se o negócio está na indústria com potencial de crescimento significativo. Se o negócio é grande o suficiente para contribuir significativamente para a linha de fundo da empresa-mãe. O potencial para dificuldades sindicais ou regulamentações governamentais adversas relacionadas à segurança do produto ou ao meio ambiente. A vulnerabilidade da indústria à recessão, inflação, altas taxas de juros ou mudanças na política do governo.

Três tipos de empresas fazem alvos de aquisição particularmente atraentes:

Empresas cujos ativos estão "subvalorizados" - podem existir oportunidades para adquirir tais empresas por menos do que o valor total de mercado e obter ganhos substanciais de capital revendendo seus ativos e negócios por mais do que seus custos adquiridos. Empresas que estão financeiramente angustiadas. Empresas que têm perspectivas de crescimento brilhantes, mas estão com pouco capital de investimento.

Diversificação não relacionada tem apelo de vários ângulos financeiros:

O risco comercial está espalhado por diversos setores, tornando a empresa menos dependente de qualquer negócio. Os recursos de capital podem ser investidos em quaisquer setores que ofereçam as melhores perspectivas de lucro; o dinheiro de empresas com perspectivas de lucro mais baixas pode ser desviado para a aquisição e expansão de negócios com maior potencial de crescimento e lucro. Recursos financeiros corporativos são, portanto, empregados para o máximo de vantagem. A lucratividade da empresa é um pouco mais estável porque os tempos difíceis em um setor podem ser parcialmente compensados ​​pelo bom tempo em outro. Na medida em que os gerentes corporativos são astutos em identificar empresas com preços baixos, com grande potencial de lucro, a riqueza dos acionistas pode ser aumentada.

No entanto, existem dois maiores inconvenientes para a diversificação não relacionada: as dificuldades de gerenciar uma ampla diversificação e a ausência de oportunidades estratégicas para transformar a diversificação em vantagem competitiva.

Apesar dessas desvantagens, a diversificação não relacionada pode ser uma estratégia corporativa desejável.

Trem de estratégia.

Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.

Diversificação não relacionada.

Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados. Por exemplo, se o produtor de calçados entra no negócio de fabricação de roupas. Neste caso, não há conexão direta com os negócios existentes da empresa - essa diversificação é classificada como não relacionada.

A diversificação não relacionada baseia-se no conceito de que qualquer novo negócio ou empresa, que possa ser adquirido sob condições financeiras favoráveis ​​e tenha potencial para altas receitas, é adequado para a diversificação. Esta é essencialmente uma abordagem financeira; ela é implementada quando a pesquisa determina que essa diversificação não relacionada em um campo completamente novo traria receitas significativamente mais altas em comparação à diversificação relacionada com base em produtos, serviços, mercados ou estratégias complementares complementares. Um bom exemplo desse tipo de diversificação, que trouxe altos lucros durante um certo período de tempo, é que, nos últimos anos de crescimento, muitas empresas entraram no mercado de construção, apesar de seu campo significativamente diferente da principal atividade de negócios. Neste caso, no entanto, a falta de conhecimento e experiência, e o conhecimento insuficiente do mercado podem levar a sérios problemas.

Às vezes, a diversificação não relacionada baseia-se na experiência e experiência disponíveis dos recursos humanos que podem ser utilizados em campos completamente não relacionados. Por exemplo, se o proprietário de uma empresa comercial for competente na área de design de computadores, eles poderão abrir uma loja na Internet para vender mercadorias e também expandir a atividade adicionando serviços de design de páginas da Web, etc.

Desta forma, a diversificação não relacionada pode ser realizada usando um dos seguintes métodos:

Utilizando as competências básicas existentes da empresa e expandindo de mercados existentes para novos e iniciando novas linhas de produção. Penetrando mercados completamente novos. Geralmente essa oportunidade pode ser identificada como resultado do principal negócio da empresa. Por exemplo, um revendedor de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros, desenvolvendo um esquema de locação de automóveis e vendendo carros através de leasing. Desenvolver novas competências para utilizar novas oportunidades de mercado.

Estratégia de diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada parece ser aplicável e significativa em pelo menos dois casos:

Em primeiro lugar, se a empresa-mãe for capaz de fornecer a diferentes empresas conhecimentos e experiência gerencial que fortaleçam os negócios individuais, será muito viável diversificar em diferentes mercados que potencialmente aumentarão os lucros da empresa-mãe.

Em segundo lugar, a diversificação não relacionada pode dar à empresa a oportunidade de aumentar a força da economia de diferentes mercados e desenvolver competências que possam ser compartilhadas entre diferentes mercados e produtos.

Planejamento Estratégico: Diversificação.

Kit de planejamento estratégico para manequins, 2ª edição.

A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes você só precisa sair e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola que entra no negócio da água; ou uma empresa química indo para o negócio de fornecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, são exemplos de diversificação. (A polca estaria diversificando seu portfólio de dança, mas é outro livro completamente diferente.)

Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucas as usam como forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com ciclos de vida de novos produtos e tornando os existentes obsoletos.

Ao fazer isso, as empresas lançam novos produtos desenvolvidos não apenas para os clientes atuais, mas também para os novos. Para executar essa estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.

Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode estar relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada faz mais sentido do que não relacionada, porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam comprando empresas não relacionadas.

Como discutido abaixo, esta figura resume as razões para diversificação relacionada e não relacionada.

Diversificação relacionada.

Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que essa estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou a vantagem competitiva que já estabeleceu.

Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, tem mais de 300 empresas que levam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente em viagens espaciais & # 8212; são apenas alguns exemplos. Essa estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.

Diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os pontos fortes ou fracos de seus negócios atuais. É mais sobre não colocar todos os ovos na mesma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger-se contra perdas. Muitos empreendedores executam essa estratégia inconscientemente envolvendo-se em negócios múltiplos e não relacionados. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias no nível do mercado.

Hipoteticamente, digamos que o proprietário de uma empresa local de consultoria em TI tenha decidido assumir uma lanchonete falida porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas por acidente, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Ele agora está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

Estratégias de Diversificação: Diversificação Relacionada e Não Relacionada.

A diversificação é a arte de entrar nos mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente engajada. É útil dividir a diversificação em & # 8216; relacionadas & # 8217; diversificação e & # 8216; não relacionado & # 8217; diversificação.

Uma diversificação relacionada é aquela em que os dois negócios envolvidos têm objetivos comuns significativos, que fornecem o potencial para gerar economias de escala ou sinergias baseadas na troca de habilidades ou recursos. Em uma diversificação relacionada, os negócios combinados resultantes devem ser capazes de alcançar um melhor ROI por causa do aumento de receita, redução de custos ou redução de investimentos, que são atribuíveis aos pontos comuns.

Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área de comunalidade real e significativa que beneficiará o ROI final. Se uma comunalidade tão significativa estiver faltando, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a lógica precisará ser diferente.

1. Trocando habilidades e recursos:

A diversificação relacionada fornece o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que sejam "exportáveis" & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada com sucesso é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ​​ou que são necessários e que podem ser importados!

A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade de negócios que possa fornecer ou usá-los. A terceira é averiguar se a integração organizacional necessária para realizar a troca é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados podem ter várias formas.

Um recurso comumente encontrado e exportável é um nome de marca forte como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença para o mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).

3. Habilidades de marketing:

Normalmente, uma empresa possuirá ou não uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo frequente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (RPC). A RPC estava se movendo do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.

Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. Agricultura, ciência e tecnologia, indústria e defesa foram alvos de modernização. Richard Fade, vice-presidente encarregado das operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução de produtos da Microsoft na China.

Na indústria chinesa de hardware de computadores, 36 fornecedores domésticos responderam por 82% das unidades de PCs fabricados internamente. Na indústria de software, as estatais dominaram o mercado. Desde então, as empresas estatais eram responsáveis ​​perante o governo, todas as suas receitas acumuladas diretamente ao governo nacional.

Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles eram parcialmente administrados pelo governo ou tinham laços significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores da indústria de software.

Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, geralmente associados a ministérios, universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32%; As máquinas baseadas em 386 e 486 cresceram a 102%.

Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Chineses do exterior estavam ansiosos para participar do ressurgimento de "# 8217; Grande China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do Mercado Mundial de Software de Computador e Serviços de Programação é o mais alto da Ásia.

As empresas de software ocidentais não haviam introduzido historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que introduzir o software em versões locais. Localização é o conceito de adaptação de software para locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.

A seguir estão as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:

(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.

(ii) A interface precisa ser traduzida em um formato familiar para o usuário local.

(iii) Todos os documentos devem estar no idioma local.

(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware disponíveis localmente.

(v) Fornecer atendimento ao cliente local.

A Microsoft assinou em 1984 seu primeiro acordo OEM em Taiwan, lar de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estimou-se que 95 por cento dos PCs tinham a versão em inglês do Microsoft DOS instalada junto com um dos muitos shells chineses.

A Microsoft havia trabalhado com a SV anteriormente em um projeto menor e por isso concordou em trabalhar com eles no projeto P-DOS. Com base na sua experiência anterior, foi entendido que era muito difícil dividir uma tarefa de localização de software em particular em um SV e, portanto, optou por um consórcio & # 8216; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isto eventualmente pagou à empresa uma recompensa de prêmio & # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.

Uma pequena empresa pode frequentemente criar ou entrar em uma área de mercado e se sair bem com um produto inovador. À medida que o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma forte organização de serviços torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que tenha uma organização de serviços que possa ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.

5. P & D e desenvolvimento de produtos:

Uma empresa pode ser altamente qualificada em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas pode não ter habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O xampu de seda solar da HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.

6. Exploração de excesso de capacidade:

Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento da SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora amplamente envolvidas no engarrafamento de sumos frescos de laranja, maçã, manga, ananás, uvas, coco macio e sumo de limão para as multinacionais Pepsi e Coca-Cola na Índia.

7. Alcançar economias de escala:

A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas menores de produtos de consumo, por exemplo, podem não conseguir arcar com uma força de vendas efetiva, um novo programa de desenvolvimento ou teste de produtos ou sistemas de armazenamento e logística. No entanto, as duas empresas juntas podem ser capazes de operar em um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas, quando combinadas, podem justificar um equipamento caro de produção automatizada.

8. Riscos da diversificação relacionada:

Mesmo diversificação relacionada pode ser arriscada. Existem três grandes problemas. Primeiro, parentesco e sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se iludem de que há uma justificativa sinérgica que não se baseia em julgamento apoiado por uma análise externa e de auto-análise completa, mas pela manipulação da semântica.

Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isso acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem a capacidade ou motivação para empreender os programas necessários para fazer a diversificação funcionar.

Terceiro, possíveis violações das leis antitruste no Ocidente e a lei MRTP (Monopólios e Práticas Comerciais Restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, à medida que o grau de parentesco e o potencial de sinergia aumentam, também aumenta a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. O negócio da Jet Airways e da Sahara é um exemplo típico.

A Jet Airways ampliou seu serviço para o mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, a Kingfisher adquiriu a Air Deccan e, simbolicamente, manteve o logotipo da Kingfisher nas asas e pontos de venda de POS no país, o que inclui todas as agências dos correios e bombas de gasolina.

A diversificação não relacionada não possui comunalidade nos mercados, nos canais de distribuição, na tecnologia de produção e no impulso de P & D para proporcionar a oportunidade de sinergia por meio da troca ou compartilhamento de ativos ou habilidades. Reliance entrou no varejo, alocando Rs25, 000 crore de forma faseada é um exemplo típico.

1. Gerenciar e alocar o fluxo de caixa:

A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades da SBU. Uma firma, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou fundir-se com uma vaca em dinheiro para fornecer uma fonte de caixa. A aquisição da vaca leiteira pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou o capital próprio ao longo do tempo, embora, se a vaca leiteira for adquirida, os recursos deverão ser esperados.

Um exemplo típico é a Kingfisher Airlines, onde o próprio presidente e CEO, Vijay Mallya, transferiu o dinheiro excedente desse negócio de bebidas alcoólicas para dar o "Fly the Good Times" (Voar os bons tempos). experiência para a aviação indiana. Então, há KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, inglês premium, toon (desenhos animados), guia de vôo e vista dos principais canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( os oldies dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, inglês retro (um toque de vintage), Easy Listening (notas trincadas de mel que lembram o ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (pista de dança) Jazz e Blues e Lounge (deite-se no colo do lounge com as notas suaves da música lounge), com o apoio de aeronaves e tecnologia de última geração para bordo e restauração. O sistema de reservas é uma notável tentativa de reposicionar a imagem da indústria indiana.

2. Entrando em áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI:

Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI movendo-se para áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio retalhista organizado na Índia está agora a encontrar os seus pés. Sua participação no total do bolo de varejo deve aumentar dos atuais 2% para cerca de 10% até 2010. Isso se traduzirá em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2010 (Figura 8.19).

O estudo ainda diz que o espaço de varejo deve aumentar de 10 milhões de metros quadrados em 2002 para 80 milhões de metros quadrados em 2010. O desenvolvimento do espaço varejista nos principais centros proporcionará um grande impulso ao crescimento do varejo, com cerca de 38% da Índia. Os lares de alta renda vivem nas cinco cidades principais (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma estadia adicional de 28% nas cidades de médio porte.

Espera-se um crescimento significativo no varejo organizado nos próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs, através de um melhor desempenho das lojas existentes, além da abertura de novas lojas. A partir de 25 shopping centers em 2003, o país espera mais de 600 shoppings até 2010. Conseqüentemente, a Videocon Industries observou o varejo organizado como o ponto positivo para investimentos futuros na ordem de 25.000 rupias em 2010.

3. Obtenção de uma barganha & # 8216; & # 8217; preço para um negócio.

Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma pechincha & # 8216; barganha & # 8217; preço para que o investimento envolvido seja baixo e o ROI associado seja, portanto, alto.

4. O potencial para reestruturar uma empresa:

Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen, sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição possa fornecer a base para uma reestruturação da empresa adquirida, da empresa compradora ou de ambos.

A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. A redução do risco também pode levar à entrada em empresas que irão contrariar ou reduzir a natureza cíclica dos ganhos existentes.

6. Riscos da diversificação não relacionada:

O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde por definição não há possibilidade de melhorar esse negócio por meio de sinergia, sugere risco e dificuldade. Muitas pessoas conhecedoras fizeram declarações gerais alertando contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda diversificação bem-sucedida requer um núcleo comum ou unidade representada por mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; laços financeiros sozinhos são insuficientes.